Evaluations
précédentes
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L'université
a déjà subi deux évaluations européennes.
Quelles ont été les conclusions des experts ?
Quels enseignements en ont tiré les autorités
? |
On
devrait reformuler la question en disant " L'université
a déjà bénéficié de deux évaluations
". Pour le prouver, il suffit de reprendre les éléments
du bilan dressé par les experts lors de l'exposé oral
qui a suivi leur première visite en 1999 ainsi que leurs
suggestions de l'époque, d'examiner les évolutions
observées par ces experts lors de leur visite en 2002 et
de comparer le bilan de 1999 à la situation d'aujourd'hui.
Les points examinés concernent le rectorat,
l'administration, la
situation financière, la gestion
immobilière, les enseignants,
la qualité et les
conclusions tirées
1.
Le rectorat
Avis des experts
En 1999, les experts insistaient sur la nécessité
de créer un véritable rectorat, c'est-à-dire
d'une équipe rectorale composée d'un recteur et de
plusieurs vice-recteurs élus sur proposition du recteur.
Ils préconisaient une révision des procédures
d'élection en élargissant le corps électoral.
Dans un autre registre, ils soulignaient l'intérêt
pour une université d'avoir un pouvoir fort (car une institution
universitaire doit être gouvernée) mais ils ajoutaient
qu'il faut savoir écouter, motiver et convaincre.
En 2002, ils faisaient état de la responsabilité
trop grande du recteur, " homme orchestre à très
forte personnalité ", tout en constatant que la communauté
universitaire s'était laissée convaincre à
le suivre dans ses plans.
Evolution observée
En 2006, les modifications souhaitées par les experts
ont été partiellement rendues possibles par le décret
dit de Bologne, ce qui a permis à Monsieur le recteur Rentier
de se doter d'un collège de conseillers. A l'avenir, le recteur
pourra donc être un chef d'orchestre et non plus un homme-orchestre.
2.
L'administration
Avis des experts
En 1999, les experts constataient l'existence d'une bonne
division du travail mais regrettaient une trop grande " morcellisation
" et une communication horizontale difficile au sein de l'administration.
Ils relevaient en outre une pyramide des âges du personnel
en forme de pommier, la rigidité du statut du PATO (avec
une trop grande priorité donnée à la stabilité
d'emploi) et un système de promotions à revoir en
y intégrant le critère de changement de responsabilité.
Ils préconisaient une administration à effectif plus
réduit mais motivée et très qualifiée
(via la formation continue notamment). En ce qui concerne les agents
" article 63 ", les experts observaient la fragilité
d'un système dans lequel certains engagements de personnel
se réalisent à long terme alors que le financement
est à court terme.
En 2002, les experts constataient que l'administration était
motivée et dynamique mais demandait une meilleure définition
de ses missions et des attentes à son égard et ils
soulignaient la nécessité d'articuler l'administration
par rapport au rectorat en laissant à celle-ci une marge
de manuvre. Ils soulignaient les mises en ordre réalisées
des points de vue administratif et financier.
Evolution observée
En 2006, en ce qui concerne la trop grande "morcellisation",
on se rappelle que l'administration des études et celle des
étudiants ont été fusionnées (avec à
leur tête une directrice devenue directrice générale)
et que l'accent a été mis sur quatre grandes administrations
opérationnelles (AEE, ARH, ARF, ARI). En ce qui concerne
les difficultés en matière de communication horizontale,
les nouvelles autorités ont décidé de créer
une commission des directeurs grâce à laquelle cette
communication horizontale et l'articulation avec le rectorat pourraient
s'améliorer.
Les effectifs de l'administration ont été réduits
en termes relatifs grâce
- au plan d'aménagement de fin de carrière permettant
aux agents de plus de 55 ans de bénéficier d'une pause-carrière
assortie d'un complément substantiel de revenu
- à l'externalisation des tâches à l'ARI.
- à la mise en place des départements.
En termes de statut du PATO, un nouveau décret est aujourd'hui
d'application mais celui-ci n'a pas modifié fondamentalement
la situation existante. Par contre, le système des promotions
a été revu notamment en y faisant intervenir, comme
le suggéraient les experts, le critère de changement
de responsabilité. Enfin, au niveau des recrutements, la
proportion d'agents de niveau 1 a été accrue et le
personnel de niveau 2 se recrute aujourd'hui majoritairement parmi
les porteurs d'un graduat.
On notera encore que les prestations pour tiers dans la cadre de
l'article 63 sont à présent sous contrôle, notamment
grâce à la constitution d'une provision pour passif
social, ce qui devrait éviter les dérapages du passé
et atténuer les conséquences de la fragilité
du système observée par les experts.
3.
La situation financière
Avis des experts
En 1999, les experts rappelaient les difficultés financières
continues de l'université et le poids des périodes
d'austérité du passé aux effets parfois dramatiques
pour l'Institution. Ils donnaient quelques pistes de solutions :
- abandon du mythe de l'université complète avec recentrage
sur l'excellence ;
- des services à la communauté, oui s'ils ne coûtent
rien à l'institution ;
- accélération de l'utilisation de SAP avec mise en
route d'une comptabilité analytique.
En 2002, ils actaient la mise en route de la comptabilité
analytique et rappelaient la norme à atteindre du maximum
des 80 % du budget à consacrer à la rémunération
du personnel.
Evolution observée
Pour tenter de mettre fin aux problèmes financiers récurrents,
c'est d'abord la troisième piste suggérée par
les experts qui fut suivie. On rappellera si nécessaire l'engagement
d'une directrice des ressources financières dès 2000,
directrice qui fut chargée d'implémenter les différents
modules de SAP indispensables à une saine gestion financière.
Une équipe de deux réviseurs fut chargée d'encadrer
le processus. Pour aider l'ensemble de la communauté universitaire
à s'adapter aux OTP du système SAP, un ensemble d'agents
reçurent une formation intensive en vue de devenir secrétaires
exécutifs SAP. En 2006, la situation financière
est complètement assainie et les réviseurs ont été
en mesure de certifier les comptes de 2004.
La seconde suggestion des experts conduisit le recteur Legros à
faire prélever une participation aux frais généraux
(PFG) sur toute facture relative à une activité pour
compte de tiers, en ce compris les conventions de recherche. Ce
système de PFG fut d'ailleurs étendu à l'ensemble
des institutions universitaires francophones belges par la Ministre
de tutelle dès 2001.
Vu le résultat obtenu grâce aux deux premières
pistes, la troisième fut explorée mais non exploitée.
Les autorités actuelles pourront examiner cette piste en
toute sérénité.
On notera en outre que d'autres mesures ont évidemment contribué
à cet assainissement, notamment une série de mesures
contenues dans les plans du recteur que le Conseil d'administration
fit siens. On citera dans le désordre :
- la réduction des effectifs du PATO via l'aménagement
de fin de carrière mentionnée ci-dessus ;
- l'outsourcing en matière de gestion immobilière
dont il sera question ci-dessous ;
- la réduction drastique des coûts des asbl liées
à l'université ;
-
4.
La gestion immobilière
Avis des experts
En 1999, les experts, constatant que la gestion du patrimoine
immobilier coûtait très cher à l'Institution,
recommandait le recours à "l'outsourcing".
Evolution observée
En 2006, l'outsourcing en matière de gestion immobilière
est devenue une réalité. Seules quelques fonctions-clé
sont maintenues en cas de départ des agents (un serrurier,
deux menuisiers, un plombier,
). Par contre, des agents expérimentés
de niveau 1 ont été recrutés notamment pour
assurer le suivi des opérations d'outsourcing.
D'aucuns estiment même qu'on a été trop loin.
Ainsi, à titre d'exemple, des regrets ont été
exprimés à propos du remplacement des concierges par
des agents logés.
On notera ici encore que d'autres mesures liées à
l'immobilier devraient conduire à des économies, notamment
les mesures de densification de l'occupation des bâtiments,
mesures prises ou à l'étude.
5.
Les enseignants
Avis des experts
Les experts notaient en 1999 un manque de politique globale
en matière de successions, celles-ci se résolvant
au hasard des départs et en fonction des budgets du moment.
Ils observaient ici aussi un problème de pyramide des âges
et de relève.
En 2002, ils constatent que des efforts importants ont été
faits dans la bonne direction (suppression des scientifiques définitifs,
meilleure publicité en matière de recrutement, détitularisation).
Il faut recruter de bons chercheurs et les placer dans des conditions
favorables. Ils ne peuvent que constater (et regretter) la faible
proportion de femmes dans le corps académique.
Evolution observée
En 2006, les Facultés et Institut sont invités
à préparer des plans stratégiques évolutifs
permettant de définir une politique globale en matière
de succession.
6. La qualité
Avis des experts
En 2002, les experts suggéraient de créer un
observatoire de la qualité chargé d'assurer le suivi
des évaluations du personnel et plus particulièrement
des évaluations négatives des enseignants, de la cohérence
des programmes, de la pédagogie universitaire et de l'évaluation
de la recherche.
Evolution observée
En 2006, certes, l'observatoire de la qualité n'existe
pas encore mais l'idée fait son chemin. Le comité
de pilotage a d'ailleurs mis cette question à son ordre du
jour.
7.
Conclusions
En 2002, les experts concluaient en ces termes :
Le nombre d'universités intensivement impliquées dans
la recherche va diminuer. L'avenir appartiendra aux universités
connaissant leurs forces et leurs faiblesses en ce domaine. En conséquence,
il faut définir des stratégies globales et flexibles
tout en veillant aux détails et en développant une
politique de communication.
En 2006, les membres du comité de pilotage ont préparé
un rapport d'auto-évaluation qui devrait donner aux experts
les éléments nécessaires à une évaluation
la plus pertinente possible de notre Institution et à celle-ci
de définir ses stratégies globales.
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