Extrait du site http://www.evalulg.ulg.ac.be - Rubrique : Evaluations prédécentes (1999, 2002) - mise en ligne : janvier 2006
L'université a déjà subi deux évaluations européennes. Quelles ont été les conclusions des experts ? Quels enseignements en ont tiré les autorités ?
On devrait reformuler la question en disant " L'université a déjà bénéficié de deux évaluations ". Pour le prouver, il suffit de reprendre les éléments du bilan dressé par les experts lors de l'exposé oral qui a suivi leur première visite en 1999 ainsi que leurs suggestions de l'époque, d'examiner les évolutions observées par ces experts lors de leur visite en 2002 et de comparer le bilan de 1999 à la situation d'aujourd'hui. Les points examinés concernent le rectorat, l'administration, la situation financière, la gestion immobilière, les enseignants, la qualité et les conclusions tirées
1. Le rectorat
Avis des experts
En 1999, les experts insistaient sur la nécessité de créer
un véritable rectorat, c'est-à-dire d'une équipe rectorale
composée d'un recteur et de plusieurs vice-recteurs élus sur proposition
du recteur. Ils préconisaient une révision des procédures
d'élection en élargissant le corps électoral.
Dans un autre registre, ils soulignaient l'intérêt pour une université
d'avoir un pouvoir fort (car une institution universitaire doit être gouvernée)
mais ils ajoutaient qu'il faut savoir écouter, motiver et convaincre.
En 2002, ils faisaient état de la responsabilité trop grande
du recteur, " homme orchestre à très forte personnalité
", tout en constatant que la communauté universitaire s'était
laissée convaincre à le suivre dans ses plans.
Evolution observée
En 2006, les modifications souhaitées par les experts ont été
partiellement rendues possibles par le décret dit de Bologne, ce qui
a permis à Monsieur le recteur Rentier de se doter d'un collège
de conseillers. A l'avenir, le recteur pourra donc être un chef d'orchestre
et non plus un homme-orchestre.
2. L'administration
Avis des experts
En 1999, les experts constataient l'existence d'une bonne division du
travail mais regrettaient une trop grande " morcellisation " et une
communication horizontale difficile au sein de l'administration. Ils relevaient
en outre une pyramide des âges du personnel en forme de pommier, la rigidité
du statut du PATO (avec une trop grande priorité donnée à
la stabilité d'emploi) et un système de promotions à revoir
en y intégrant le critère de changement de responsabilité.
Ils préconisaient une administration à effectif plus réduit
mais motivée et très qualifiée (via la formation continue
notamment). En ce qui concerne les agents " article 63 ", les experts
observaient la fragilité d'un système dans lequel certains engagements
de personnel se réalisent à long terme alors que le financement
est à court terme.
En 2002, les experts constataient que l'administration était motivée
et dynamique mais demandait une meilleure définition de ses missions
et des attentes à son égard et ils soulignaient la nécessité
d'articuler l'administration par rapport au rectorat en laissant à celle-ci
une marge de manuvre. Ils soulignaient les mises en ordre réalisées
des points de vue administratif et financier.
Evolution observée
En 2006, en ce qui concerne la trop grande "morcellisation",
on se rappelle que l'administration des études et celle des étudiants
ont été fusionnées (avec à leur tête une directrice
devenue directrice générale) et que l'accent a été
mis sur quatre grandes administrations opérationnelles (AEE, ARH, ARF,
ARI). En ce qui concerne les difficultés en matière de communication
horizontale, les nouvelles autorités ont décidé de créer
une commission des directeurs grâce à laquelle cette communication
horizontale et l'articulation avec le rectorat pourraient s'améliorer.
Les effectifs de l'administration ont été réduits en termes
relatifs grâce
- au plan d'aménagement de fin de carrière permettant aux agents
de plus de 55 ans de bénéficier d'une pause-carrière assortie
d'un complément substantiel de revenu
- à l'externalisation des tâches à l'ARI.
- à la mise en place des départements.
En termes de statut du PATO, un nouveau décret est aujourd'hui d'application
mais celui-ci n'a pas modifié fondamentalement la situation existante.
Par contre, le système des promotions a été revu notamment
en y faisant intervenir, comme le suggéraient les experts, le critère
de changement de responsabilité. Enfin, au niveau des recrutements, la
proportion d'agents de niveau 1 a été accrue et le personnel de
niveau 2 se recrute aujourd'hui majoritairement parmi les porteurs d'un graduat.
On notera encore que les prestations pour tiers dans la cadre de l'article 63
sont à présent sous contrôle, notamment grâce à
la constitution d'une provision pour passif social, ce qui devrait éviter
les dérapages du passé et atténuer les conséquences
de la fragilité du système observée par les experts.
3. La situation
financière
Avis des experts
En 1999, les experts rappelaient les difficultés financières
continues de l'université et le poids des périodes d'austérité
du passé aux effets parfois dramatiques pour l'Institution. Ils donnaient
quelques pistes de solutions :
- abandon du mythe de l'université complète avec recentrage sur
l'excellence ;
- des services à la communauté, oui s'ils ne coûtent rien
à l'institution ;
- accélération de l'utilisation de SAP avec mise en route d'une
comptabilité analytique.
En 2002, ils actaient la mise en route de la comptabilité analytique
et rappelaient la norme à atteindre du maximum des 80 % du budget à
consacrer à la rémunération du personnel.
Evolution observée
Pour tenter de mettre fin aux problèmes financiers récurrents,
c'est d'abord la troisième piste suggérée par les experts
qui fut suivie. On rappellera si nécessaire l'engagement d'une directrice
des ressources financières dès 2000, directrice qui fut chargée
d'implémenter les différents modules de SAP indispensables à
une saine gestion financière. Une équipe de deux réviseurs
fut chargée d'encadrer le processus. Pour aider l'ensemble de la communauté
universitaire à s'adapter aux OTP du système SAP, un ensemble
d'agents reçurent une formation intensive en vue de devenir secrétaires
exécutifs SAP. En 2006, la situation financière est complètement
assainie et les réviseurs ont été en mesure de certifier
les comptes de 2004.
La seconde suggestion des experts conduisit le recteur Legros à faire
prélever une participation aux frais généraux (PFG) sur
toute facture relative à une activité pour compte de tiers, en
ce compris les conventions de recherche. Ce système de PFG fut d'ailleurs
étendu à l'ensemble des institutions universitaires francophones
belges par la Ministre de tutelle dès 2001.
Vu le résultat obtenu grâce aux deux premières pistes, la
troisième fut explorée mais non exploitée. Les autorités
actuelles pourront examiner cette piste en toute sérénité.
On notera en outre que d'autres mesures ont évidemment contribué
à cet assainissement, notamment une série de mesures contenues
dans les plans du recteur que le Conseil d'administration fit siens. On citera
dans le désordre :
- la réduction des effectifs du PATO via l'aménagement de fin
de carrière mentionnée ci-dessus ;
- l'outsourcing en matière de gestion immobilière dont il sera
question ci-dessous ;
- la réduction drastique des coûts des asbl liées à
l'université ;
-
4. La gestion
immobilière
Avis des experts
En 1999, les experts, constatant que la gestion du patrimoine immobilier
coûtait très cher à l'Institution, recommandait le recours
à "l'outsourcing".
Evolution observée
En 2006, l'outsourcing en matière de gestion immobilière
est devenue une réalité. Seules quelques fonctions-clé
sont maintenues en cas de départ des agents (un serrurier, deux menuisiers,
un plombier,
). Par contre, des agents expérimentés de niveau
1 ont été recrutés notamment pour assurer le suivi des
opérations d'outsourcing.
D'aucuns estiment même qu'on a été trop loin. Ainsi, à
titre d'exemple, des regrets ont été exprimés à
propos du remplacement des concierges par des agents logés.
On notera ici encore que d'autres mesures liées à l'immobilier
devraient conduire à des économies, notamment les mesures de densification
de l'occupation des bâtiments, mesures prises ou à l'étude.
5. Les enseignants
Avis des experts
Les experts notaient en 1999 un manque de politique globale en matière
de successions, celles-ci se résolvant au hasard des départs et
en fonction des budgets du moment. Ils observaient ici aussi un problème
de pyramide des âges et de relève.
En 2002, ils constatent que des efforts importants ont été
faits dans la bonne direction (suppression des scientifiques définitifs,
meilleure publicité en matière de recrutement, détitularisation).
Il faut recruter de bons chercheurs et les placer dans des conditions favorables.
Ils ne peuvent que constater (et regretter) la faible proportion de femmes dans
le corps académique.
Evolution observée
En 2006, les Facultés et Institut sont invités à
préparer des plans stratégiques évolutifs permettant de
définir une politique globale en matière de succession.
6. La qualité
Avis des experts
En 2002, les experts suggéraient de créer un observatoire
de la qualité chargé d'assurer le suivi des évaluations
du personnel et plus particulièrement des évaluations négatives
des enseignants, de la cohérence des programmes, de la pédagogie
universitaire et de l'évaluation de la recherche.
Evolution observée
En 2006, certes, l'observatoire de la qualité n'existe pas encore
mais l'idée fait son chemin. Le comité de pilotage a d'ailleurs
mis cette question à son ordre du jour.
7. Conclusions
En 2002, les experts concluaient en ces termes :
Le nombre d'universités intensivement impliquées dans la recherche
va diminuer. L'avenir appartiendra aux universités connaissant leurs
forces et leurs faiblesses en ce domaine. En conséquence, il faut définir
des stratégies globales et flexibles tout en veillant aux détails
et en développant une politique de communication.
En 2006, les membres du comité de pilotage ont préparé
un rapport d'auto-évaluation qui devrait donner aux experts les éléments
nécessaires à une évaluation la plus pertinente possible
de notre Institution et à celle-ci de définir ses stratégies
globales.
Comité
de pilotage de l'évaluation institutionnelle 2006, Président :
F. Coignoul